クラウズは、2016年にカンパニー制度を導入し、事業ポートフォリオの明確化を行いました。
このカンパニー制導入に伴い各カンパニープレジデントへ予算から人事権まで社長権限の多くを移譲しました。
これによりカンパニープレジデントが、現場により近い視点で適切な経営判断を行い、経営リソースの配分ができる体制としています。

このような現場をみて適宜細かく進路変更ができる体制は、今の混沌とした時代を乗り切っていくためには必須でしょう。
特にテクノロジーの進歩が年々早まっており、またトレンドも目まぐるしく変わる時代に於いては、既に社長一人で適切な判断を下せる時代ではなくなっています。
お客様の声や空気を身近に感じている現場からの意見を適切に吸い上げ、それを経営に組み入れていく工夫が必要となってくるでしょう。

また当社は創業15周年を超え、事業が複数の分野へと広がってきています。
事業分野の広がりは経営判断の解りにくさ、会社の事業へ対する情熱の見えにくさにつながります。これは事業ドメイン毎に相反する経営判断もあるためです。
これらを踏まえて出した結論が事業分野毎のカンパニー制の導入です。

また、日本経済は金融緩和政策により円安が進行し、原材料費の高騰からコストプッシュ型のインフレになる事が予測されています。
それと同時に消費税の増税も予定されています。
この物価高と増税による国内需要の低迷は、おそらく今後も続く経済トレンドとなるでしょう。
ここを乗り切るためには、国内だけを見るのではなく、グローバルな視点が必要となってくると考えております。
当社はいくつかのカンパニーによってグローバルマーケットへのリーチをテストしており、国内の需要に依存しない企業体質への転換をも進めています。

もう一つ、日本の問題として労働人口の減少があります。長い少子化の末、仕事はあるが働ける人がいないという状況になってしまいました。
当社としてのこの問題への一つの解は、「人工知能による労働力の提供」です。
これは社内でもいくつかの業務をチャットボットによる自動化などをテストしており、一定の手応えを感じております。
今までも当社は業務の効率化をシステム化により進めてきましたが、今後はこのような業務の自動化も視野にいれ研究開発を行っていきます。

前述の問題はほんの一例ですが、このように我々がビジネスの基盤を置いている日本は、成熟した国であるがゆえの諸問題を抱えております。
クラウズは日本がこの苦境をのりきる一助をIT分野からしていきたいと考え行動していく会社です。

代表取締役社長 山形誠